• Oltre la metà delle aziende familiari del Mezzogiorno ha già affrontato un passaggio generazionale valorizzando la coesistenza tra NowGen e NextGen (75%), un modello che favorisce lo sviluppo graduale della leadership. 
• L’89% delle aziende familiari vede almeno due membri della famiglia laureati (circa l’80% con master o esperienze di studio all’estero) e valorizza le competenze attraverso esperienze lavorative esterne all’azienda di famiglia (77%) o all’estero (46%), programmi di coaching e formazione per la NextGen, con una forte apertura al merito e al management esterno (67% dei top manager non è familiare). 
• Le aziende familiari del Mezzogiorno (92%) sono disposte a sacrificare profitti di breve termine per creare valore economico sostenibile nel lungo periodo attraverso l’attività aziendale.  
• Il patrimonio familiare è largamente investito in azienda (77% dei casi) ed è messo al servizio del raggiungimento del purpose benché gestito per essere trasmesso alle generazioni successive.

Napoli, 23 marzo 2026 – Le aziende familiari rappresentano il 62% delle realtà attive nel Mezzogiorno, circa 222 mila in totale. Dal punto di vista settoriale si concentrano nell’industria manifatturiera, alimentare, di fabbricazione di prodotti di metallo, nel commercio all’ingrosso e nell’assistenza sanitaria. Le aziende familiari impiegano il 47% della forza lavoro complessiva nel Mezzogiorno, con circa 1,9 milioni di occupati in totale. Nel 75% dei casi, due generazioni sono impegnate insieme nella guida dell’azienda, in vista di una transizione che si realizzerà consegnando la leadership aziendale, nel 79% dei casi, ai membri familiari. 

Sono queste alcune delle evidenze che emergono dal secondo report FLAG sulle aziende familiari del Mezzogiorno, realizzato dal Centro di Ricerca Family Business Lab on Accounting and Governance (FLAG) nato dalla collaborazione tra l’Università degli Studi di Napoli “Federico II”

– Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni e l’Università degli Studi di Bari “Aldo Moro” – Dipartimento di Economia e Finanza e condotto su 139 aziende familiari in Abruzzo, Molise, Campania, Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia e Sardegna.  

Come evidenziato in occasione della prima edizione del report, le aziende familiari mostrano elevati livelli di civismo imprenditoriale: sono solite partecipare tangibilmente al miglioramento economico e sociale delle comunità di riferimento pur mantenendo una presenza globale. La seconda edizione del report indaga l’intento strategico aziendale (sintetizzato con il purpose) e l’insieme delle risorse familiari (sintetizzare con il patrimonio) quali driver dell’impatto delle aziende familiari. 

“Le aziende familiari del Mezzogiorno – commenta Donata Mussolino, Professoressa Ordinaria di Economia aziendale presso l’Università degli Studi di Napoli “Federico II”, Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni (DEMI) – pur mantenendo saldamente il controllo nelle mani della famiglia, mostrano una governance strutturata con consigli di amministrazione e meccanismi di pianificazione della successione volti a garantire continuità e armonia interna. La leadership aziendale viene affidata a manager familiari, mentre il management esterno supporta la professionalizzazione. La transizione generazionale viene gestita valorizzando il capitale umano e i valori familiari, conciliando la legacy con l’ingresso delle nuove generazioni. Le sfide principali riguardano la sostenibilità intergenerazionale e i rischi esterni, ma le aziende puntano a sviluppare le competenze delle nuove generazioni attraverso un’attenzione importante al capitale umano”. 

A tal riguardo, Alessandro Cirillo, Professore Associato presso l’Università degli Studi di Napoli “Federico II”, Dipartimento di Economia, Management, Istituzioni (DEMI), commenta: “Un tema importante che emerge dalla survey è quello connesso al capitale umano: il talento e la sua valorizzazione appaiono leve strategiche cruciali per il raggiungimento del purpose aziendale che viene, quasi sempre, declinato in ottica transgenerazionale. Nelle aziende familiari intervistate, il capitale umano si sviluppa in primis tramite formazione accademica ma anche mediante esperienze lavorative maturate al di fuori della propria realtà familiare o all’estero. Le competenze appaiono così strategicamente rilevanti che le famiglie imprenditoriali non solo ne stabiliscono alcune quali requisito minimo per l’ingresso in azienda ma le sviluppano anche internamente attraverso programmi di coaching della NextGen con membri familiari della NowGen e specifici education programme per formare i nuovi leader familiari”. 

Mauro Romano, Professore Ordinario presso l’Università degli Studi di Bari “Aldo Moro”, Dipartimento di Economia e Finanza (DIEF), dichiara

“Le aziende familiari del Mezzogiorno mostrano di essere guidate da un obiettivo di fondo che coniuga il consolidamento della propria legacy, il mantenimento dell’armonia famiglia, con l’esigenza di rinnovamento. Il purpose aziendale emerge per queste aziende come quel filo invisibile che unisce le generazioni familiari, tessendo un continuum tra passato, presente e futuro. L’ingresso della nuova generazione porta con sé nuovi stimoli e prospettive e connota gli obiettivi di fondo dell’azienda di una maggiore attenzione alla sostenibilità, al territorio e agli stakeholder. Al tempo stesso, promuove efficienza, innovazione e lungimiranza, integrando le ambizioni familiari e le strategie di lungo periodo”.

PATRIMONIO FAMILIARE, PURPOSE AZIENDALE E IMPATTO POSITIVO 

Il purpose aziendale per le aziende familiari del Mezzogiorno coniuga gli obiettivi familiari con quelli più strettamente di business e si fonda su un orientamento a lungo termine nonché su una forte propensione a condividere, con comunità, territorio e stakeholder in generale, il valore creato, confermando il radicamento territoriale di tali aziende e la loro spinta civica ad abitare i territori nei quali operano.  

Per il raggiungimento del purpose aziendale, le aziende intervistate fanno leva sulle molteplici dimensioni del patrimonio familiare. 

Di fatto, la capacità dell’azienda di generare un impatto economico è sostenuta in primis dal capitale della famiglia che, nell’oltre 92% dei casi, è disposta a sacrificare profitti di breve termine per creare valore economico sostenibile nel lungo periodo attraverso l’attività aziendale. Infatti, per oltre il 90% delle aziende, il patrimonio familiare è la fonte di finanziamento principale unitamente al ricorso al capitale di debito (89%). Inoltre, il 77% dei rispondenti afferma che una parte significativa del patrimonio familiare è investita in azienda.  

Il 99% delle aziende intervistate si impegna a generare un impatto territoriale in termini di sviluppo economico e sociale del territorio su cui insistono e un impatto sociale (96%), impegnandosi nel preservare e trasmettere il valore creato alle comunità con preferenza per quelle di prossimità. Le aziende familiari del Mezzogiorno identificano e collaborano con stakeholder chiave, quali dipendenti (95%), clienti (95%), fornitori (94%), finanziatori (90%), aziende competitor (40%) e istituzioni politiche (35%). 

Sotto l’aspetto familiare

Gli elementi costituenti il patrimonio sono rinvenibili nell’allineamento dei valori aziendali e quelli familiari che genera attaccamento emotivo e fedeltà per il 97% degli intervistati e nell’identità familiare. Tale identità si basa su tradizioni condivise (86%) e valori (85%), trova espressione con orgoglio nel cognome della famiglia (61%), è influenzata dalla reputazione aziendale (47%) e viene tenuta viva dai racconti sulle storie aziendali (40%) e di famiglia (33%). 

Il 97% degli intervistati, si impegna infatti affinché il purpose aziendale venga condiviso e trasmesso alle nuove generazioni familiari in modo da poterlo comprendere pienamente e perseguire, generando un impatto transgenerazionale.  

Insieme, il purpose ed il patrimonio vengono perciò definiti P.O.P, ovvero proattivi (rispondono alle mutevoli esigenze del contesto anticipandone le richieste), orientati (orchestrati per il raggiungimento di fini coerenti), partecipativi(inclusivi nei confronti di tutti gli stakeholder). 

LA GOVERNANCE: INCONTRO TRA FAMIGLIA E AZIENDA 

L’analisi della composizione del capitale evidenzia un solido controllo familiare. Infatti, dall’indagine emerge che le aziende intervistate sono prevalentemente a controllo familiare quasi totalitario. Il 45% delle aziende campionate presenta una concentrazione familiare oltre il 91%, percentuale che si attesta intorno al 27% se si considera una soglia di possesso compresa tra l’81% e il 90%. Nei casi di apertura del capitale, l’ingresso di nuovi soci coinvolge prevalentemente altre famiglie – nel 50% dei casi – o investitori non professionali, nel 44% dei casi.  

Analizzando la governance, nel 53% delle aziende del campione si registra la presenza di un Consiglio di Amministrazione (CdA). La composizione media è di 5 membri, di cui 3 sono membri della famiglia controllante e 2 sono esterni. Anche la leadership rimane salda nelle mani della famiglia: nell’81% dei casi, essa è in capo ad un unico soggetto (nel 74% dei casi, un membro familiare). Nel restante 19% sono previsti casi di co-leadership, anche in questo caso, per la maggioranza familiare. Invece, nel Top Management Team, su un totale di 6 membri, la rappresentanza non familiare sale a 4 membri. 

I risultati

Confermano un progressivo percorso di istituzionalizzazione delle dinamiche familiari all’interno delle aziende indagate, concretizzatosi nell’introduzione di meccanismi formali propri della governance familiare. Tra questi, il più diffuso è il patto di famiglia, istituito dal 23% delle aziende intervistate, per pianificare la successione e disciplinare i rapporti tra familiari. Altri strumenti includono gli accordi di famiglia (17% delle aziende), di supporto alla gestione della compagine proprietaria, i consigli di famiglia (12% dei casi), orientati al dibattito strategico e al mantenimento dell’armonia relazionale. Infine, in via residuale si registrano comitati familiari (1% delle aziende), con funzioni di raccordo tra sfera proprietaria e manageriale e riunioni di famiglia formali (nel 2% dei casi), che fungono da ponte tra le dinamiche affettive della famiglia e le esigenze strategiche dell’azienda.  

CONTINUITÁ GENERAZIONALE E PROSPETTIVE FUTURE 

Le aziende familiari del Mezzogiorno sono governate prevalentemente dagli esponenti della generazione fondatrice (48%), alla quale si affianca una solida continuità direttiva da parte della seconda generazione, al vertice nel 47% dei casi osservati.  

Le aziende familiari del Mezzogiorno affrontano il delicato processo della transizione generazionale mettendo al centro il capitale umano ed i valori familiari che divengono driver di successo. Invero, il 53% delle aziende ha già affrontato un passaggio generazionale facendo leva sulla coesistenza di NowGen e NextGen familiare (riscontrato nel 75% dei casi). L’81% delle aziende dichiara inoltre di aver formalizzato il piano di successione. Esso comporta quasi sempre (79%) un leader familiare quale successore.  

L’età media degli esponenti della NowGen che cedono la leadership si attesta a 73 anni, indicando da un lato una leadership longeva ma dall’altro la progressiva volontà di lasciare spazio alla generazione entrante pur garantendo il pieno supporto operativo. Di fatto, tra le aziende che non si trovano più in prima generazione (53%), il fondatore, nel 14% dei casi, mantiene un ruolo attivo e favorisce la trasmissione della legacy.  

La sostenibilità intergenerazionale

Rappresenta d’altronde la vera sfida per la continuità nel lungo periodo. Il rischio di perdita dello spirito imprenditoriale nelle nuove generazioni è ritenuto la principale minaccia per le aziende (68%). Ad esso si affianca la minaccia di cambiamenti nei rapporti familiari (54%) e il disinteresse delle nuove generazioni alla prosecuzione del business (48%). Inoltre, per il 44% delle aziende intervistate, una minaccia rilevante è l’eccessivo coinvolgimento dei membri familiari nella gestione aziendale, così come la mancanza di competenze delle generazioni successive nel 43% dei casi, indica il rischio di una governance poco strutturata o non adeguatamente professionalizzata.  

Per le aziende familiari del Mezzogiorno, gli obiettivi familiari si confermano una priorità nel breve e medio termine. Da un lato, infatti, la protezione del patrimonio familiare appare la priorità strategica nel breve termine con l’esigenza di tutelare la reputazione familiare (56% dei casi), che incide sulla credibilità della famiglia e dell’azienda e, parallelamente, la necessità di salvaguardare il capitale di famiglia (49%), leva per sostenere investimenti e progetti futuri. Dall’altro lato, l’innovazione è la direttrice lungo la quale si declinano le priorità nel medio termine. Essa viene intesa come leva strategica per rafforzare la competitività e la continuità aziendale attraverso processi di digitalizzazione aziendale (60%) ed investimenti volti ad accrescere il capitale di famiglia (52%). Nel lungo termine si prediligono obiettivi di sviluppo del business. La crescita, sia essa per linee esterne (54%) che interne (52%), si conferma quale priorità assoluta nel lungo periodo, in quanto condizione di continuità e sostenibilità intergenerazionale.  

NOTA METODOLOGICA 

Il campione analizzato è composto da 139 aziende familiari in: Abruzzo, Molise, Campania, Puglia, Basilicata, Calabria, Sicilia, Sardegna. Le aziende prese in considerazione hanno tutte un fatturato minimo di 5 milioni di Euro e una quota di proprietà familiare superiore o uguale al 50%, con almeno un membro della famiglia coinvolto attivamente nella gestione o nella governance. Tutti i rispondenti sono membri familiari che ricoprono posizioni apicali all’interno dell’azienda i quali ritengono che l’azienda sia a tutti gli effetti familiare.